外部订单需求不足、产能过剩和内部造船产量下降，使日本万国造船和石川岛播磨联合的销售收入和利润大幅滑落。去年前三季度，两家公司的销售收入同比分别下降17%和9%，而营业利润分别下降29%和24%。为解困局，万国造船和石川岛播磨联合进行整合，至今年1月，合二为一的日本联合造船正式诞生。

　　2013年1月，日本万国造船和石川岛播磨联合（IHIMU）正式合并，新成立的日本联合造船（JMU）开始对下属船厂、主要业务与产品等进行了资源整合。研究JMU近期的一些举措，特别是其整合资源的过程，可以为大型企业进行兼并重组提供借鉴。

　　外忧内困

　　借整合提升三大能力

　　从外部形势看，全球船舶市场仍处于低谷，订单需求不足、产能供给过剩的业务环境预计还将持续一段时间。当前，全球的手持订单量可维持1.5～1.7年，但订单在船企中的分布并不均衡。近两年，日本船企在接单策略上大多较为保守，万国造船和IHIMU也不例外。据统计，合并后的JMU手持订单量已降至合并前两家企业2012年完工量的水平。与此同时，新船价格整体上仍在继续下跌，已接近船厂所能承受的极限。虽然日元贬值对船厂接单、改善业绩都很有利，但原材料和人工成本也在上涨，船厂的经营压力依然很大。

　　从企业自身发展看，2012财年万国造船和IHIMU的造船完工量（以总吨计）以及开工水平（工时量）继续呈下降态势，同比分别减少11%和9%，而2011财年两者分别同比下降15%和5%。造船产量下降，企业的销售收入、利润等也随之减少。前三季度，两家公司的销售收入同比分别下降17%和9%，而营业利润分别下降29%和24%。尽管第四季度即2013年1～3月的业绩还未披露，但预期并不乐观。

　　在万国造船和IHIMU合并后，面临着船厂设施管理、高层人员调整、经营接单等一系列紧迫问题。通过加快整合内部资源，JMU有望大大提升接单和抗风险能力、技术与研发实力以及成本竞争力。因此，要发展成为世界领先的造船企业，并在日本国内造船产业结构调整过程中起到示范作用，JMU首先要做的就是推进两家公司顺利整合，渡过当前的船市低迷期。

　　借助整合，扩大规模，增强接单及抗风险能力

　　通过扩大规模，JMU的接单能力和抗风险能力将进一步提升。由IHIMU和万国造船合并形成的JMU，在造船业务规模上已经跻身世界前十强。而且，其涉及的业务领域更多，船型产品覆盖普通商船、高技术附加值船、军船和政府公务船等，成为规模与实力更为强大的综合性造船企业。

　　规模扩大，一方面使企业能够根据船型市场需求变化，承建更多的船型，而拥有更多的船厂和大型造船设施，使其在承接短期交付的批量订单方面也更具优势；另一方面，合并也有助于扩大原有船型的市场占有率，最大程度地增加市场份额，降低挤出风险。

　　借助整合，提升研发与技术实力

　　合并后，JMU的研发实力、造船技术水平有望成倍提高。集合万国造船和IHIMU的原有技术团队后，JMU的高级工程师数量将翻一番达到1000多人，规模上已经和三菱重工相当，无论在日本还是在全球造船企业中都处于领先。除技术人员外，原来两家公司的设计体系也将进行整合，通过互补提升研发效率，缩短产品与技术开发周期。

　　今后，JMU下属船厂将更好地开展节能船舶研发，改善船型的油耗、排放、安全性、载货量等各种性能，为船东提供更好的产品方案。合并前，依靠IHIMU的人员与技术实力，根据船东提出的个性需求一般只能提供3种方案；合并后，设计能力随之增强，可在更短时间内提供至少翻一番的设计方案供船东选择。

　　除研发能力显著提高外，JMU下属各船厂将还将在造船技术方面互通有无，加快船厂应用先进造船技术、新工艺的进程，这些都将大大提升JMU的竞争力。

　　借助整合，增强成本竞争力

　　通过整合，JMU有望进一步提高成本优势。这一优势，主要是通过降低大宗采购成本、提升生产效率、优化管理并降低固定成本等途径获得。

　　随着合并后钢板等原材料、船用设备采购量增加，JMU在与供应商进行价格谈判时将有更大的话语权。JMU的领导层表示，新企业在降低大宗采购成本方面的整合效应预计将最为显著。

　　目前，JMU下属各家船厂都迫切需要进一步提高生产效率，改进管理流程，从而降低建造成本。一家船厂发现问题后，可以向其他船厂学习、借鉴并获得解决方案。例如，有明船厂在建造VLCC和VLOC方面的工时成本处于全球领先地位，曾用不到45万工时完成VLCC，但在好望角型散货船方面却落后于津船厂。以津船厂为标杆，持续改进，有明船厂有望降低建造好望角型散货船的工时消耗。

　　统筹推进

　　军民业务整合各有侧重

　　合并后，JMU对原万国造船、IHIMU两家公司从管理、生产资源、产品目录等方面统筹进行整合，同时在对商船业务和军船业务的整合中也各有侧重。

　　确定新管理架构

　　企业合并，管理先行。在合并前，万国造船和IHIMU就达成了一致，并且在很短时间内组建了新的公司总部，对下属船厂实施统一管理。在人员调整方面，将由新公司尽快确定人事选拔任用方案，其中涉及船厂总经理级别的高层人员。根据计划，JMU将在4月初开始进行部分管理人员的调整。

　　合并后，JMU对位于横滨地区的船厂实行统一管理，即把万国造船的鹤见船厂并入横滨船厂,下属船厂数量由之前的7家减少为6家。目前，公司不打算关停任何一家船厂，除非今后订单严重匮乏或者是公司较长时期内持续亏损。为应对当前形势，公司将继续降低船厂开工量，压缩生产规模。

　　推出节能环保新产品

　　目前，JMU下属船厂主要建造普通商船，包括各型散货船、油船和集装箱船，同时也建造少量的海工辅助船。随着合并后技术实力提升，JMU已把目光放到了当前备受关注的节能船型，并致力于研发领先于世界水平的绿色产品。同时，针对市场趋热的海工辅助船、LNG船以及与LNG相关的海工装备，JMU也集合研发和建造资源，加快了进军步伐。

　　据悉，JMU已经建立了节能型产品目录，包括VLCC、20万吨和18万吨级散货船、8万吨级散货船、大灵便型散货船以及海工辅助船等。在接单方面，JMU已将潜在的目标船东锁定在可能订造节能船型的群体，仍延续较为保守的接单策略。考虑到通过进一步减少船厂开工，手持订单可维持更长时间，JMU目前仅与那些可能订造船价相对较高、节能环保性更好的新船型的船东进行谈判。

　　今年一季度，JMU环保船型的竞争力已经开始显现。其共承接新船订单11艘、149万载重吨，位居中船集团、现代重工集团和中船重工之后，处于全球造船集团第四位，在日本国内也远超过今治造船。具体船型方面，订单包括6艘好望角型散货船和5艘巴拿马型散货船，全部是新开发的节能环保产品。

　　在整合过程中，通过合并重叠业务提高效率，JMU可以利用内部资源向更广的市场空间进行拓展。例如，在LNG船及LNG相关海工装备领域，JMU将运用IHIMU的SPB专利技术开拓市场。JMU还计划承接节能环保型渡船、汽车滚装船订单，建立更加多元化的产品目录以提高竞争力。

　　建立高效生产体系

　　从长远考虑，JMU计划在船厂批量建造最擅长的船型，构建更为高效的生产体系。船型开发能力得以增强后，JMU将对下属船厂进行合理规划，发挥各船厂已有优势，提高建造能力与生产效率，更好地参与市场竞争。

　　但考虑到目前的市场形势，短期内JMU还将继续采取一家船厂建造多种船型的生产体系。例如，吴船厂将以大型集装箱船为主，同时建造多种船型；津船厂将建造苏伊士型和阿芙拉型油船、LPG船、LNG船，而不仅是好望角型散货船。待市场好转后，船厂再转为通过批量建造以实现高效化。对船厂而言，扩大建造的船型种类，不仅仅是针对目前形势，同时也兼顾了长远发展。例如，页岩气开发产生的巨大影响可能引起能源格局的结构性变化，VLCC需求大幅度下降可能不是短期现象，这将对以建造VLCC为主的有明船厂十分不利。

　　在日本造船界，大型集装箱船被认为是提高效率的“绊脚石”。不同于VLCC可以通过加大分段来发挥船厂建造能力，集装箱船需要更多的曲面分段，还要考虑岸上和船坞施工等问题。但是，整合使JMU在多家船厂合作建造批量的大型集装箱船得以实现。将来，吴船厂仍会作为主导船厂，而有明和津船厂也会参与建造，据称有明船厂已经开始为建造大型集装箱船做准备。

　　对于高附加值船和特种船，JMU也进行了相应的生产资源匹配。如LNG船，由于需要使用SPB液舱技术，有建造经验的津船厂将承担重要角色；海工辅助船由于对舾装精度要求较高，舞鹤船厂等军船建造企业更有优势，平台供应船将由该厂建造；鹤见船厂目前建造三用工作船；JMU还计划在横滨的Isogo工场建造海工辅助船，并建立混合产品目录。

　　形成军船市场优势

　　通过军船业务整合，JMU将进一步完善JMU的军舰建造和维修体系，形成在国内军舰生产市场的绝对优势。通过下属船厂，JMU可以建造多种类型的舰船，更灵活地安排交付日期，并且提高建造经济性。

　　合并后，JMU已成为日本最大的军舰厂商。而且，之前的IHIMU由住友重工（SHI）舰船部门和石川岛重工的舰船业务合并而成，万国造船则由日立造船和日本钢管（NKK）各自的军船部门合并而成，由此日本原先的7家军舰造船厂中有4家被合并到JMU中，在日本国内舰船市场中占据的地位更为突出。据统计，目前军舰建造和维修的年收入达到600亿日元左右，远远超过三菱重工。

　　在军舰业务方面，除工程技术人员数量增加外，JMU可以承接舰船维修的船厂达到6处，包括位于横滨的Isogo工场、鹤见工场，以及吴船厂、舞鹤船厂、因岛船厂和JMU控股的Amtec。今后，依靠在东京湾、日本海以及濑户内海的设施，JMU可以灵活承担军舰维修业务，并对所需设施设备和人员进行系统安排。

　　老厂新制

　　整合路上困难重重

　　企业的合并重组，由于涉及资源整合、不同群体的利益角逐，再加上企业文化融合，不可避免地会遇到困难。对大型企业，这类问题可能更为显著，JMU推进内部整合也是如此。

　　规模优势或将成为不利因素

　　毫无疑问，JMU在规模上具备优势，但这一优势在船市萧条时期却未必能显现出来。与发挥规模效益、批量化建造提高效率相反，JMU当前首先需要考虑的是如何压缩产能。2012年，即便是减少开工，JMU的造船产量也达到了500万载重吨以上。庞大的造船产能，对JMU的手持订单构成了巨大挑战。JMU内部也有人提出，在船市萧条时，扩大规模并不完全是好事。

　　合并后，即便船厂增强了议价能力和建造能力，但却因市场上订单太少而无法充分发挥。同时，JMU船厂还不得不扩大产品目录，建造多种船型，从而无法实现“专厂专船型”的构想，也就无法发挥批量建造的规模效益。

　　目前，JMU的大型船厂不得不根据市场需求改变建造的船型。有明是JMU最大的船厂，其优势在于建造VLCC和VLOC。目前，这类新船需求量小，船厂已开始建造20万吨好望角型散货船。一直以建造集装箱船为主的吴船厂，情况也是如此，随着最后1艘新船交付，目前已经没有这类船型的新船可造。还有，津船厂也从擅长的好望角型船转向巴拿马型船，舞鹤船厂则从建造超巴拿马型船转向建造平台供应船。

　　生产体系融合与资源协调存在困难

　　作为两家公司，JMU的前身万国造船和IHIMU在造船管理、研发和建造技术方面存在很大的差异。融合对实现JMU的稳定发展非常重要，尤其在生产体系融合方面，由于两家公司在行业中都处于领先地位，在初期必然会出现困难。

　　对于造船企业合并而言，不进行生产体系整合，统筹安排内部资源，其价值将大打折扣。“貌合神离、各自为战”的情况，将对JMU产生不利的影响，阻碍其发展壮大和综合实力提升。在合并初期，船厂维持建造多种船型，生产体系融合在很大程度上已经受到限制。

　　还有，JMU计划继续降低设备运转率。在船市不好的情况下，协调船厂订单也更加困难。如果不从全局考虑统筹管理，盲目分配订单只会激化矛盾。去年年初，万国造船承接到节能型巴拿马型散货船订单后，考虑到擅长建造这种船型的舞鹤船厂工作量饱满，而擅长建造好望角型船的津船厂订单不足，在内部进行了订单资源调整，使各家船厂的工作量均能维持至2013年年底。今后，JMU将面临更多的类似问题，如何在6家船厂中协调有限的订单资源，将是一大难题。

　　企业文化需要融合

　　对JMU而言，是否能够顺利融合，企业文化也是非常重要的因素。也就是说，要成为一家更加强大的企业，JMU还需要在融合原来两家企业文化的基础上，建立新的企业文化。

　　作为两家企业，万国造船与IHIMU在发展过程中形成的企业文化差异，必定会影响到各家船厂之间的协调与沟通。2008年两家企业确定合并后，围绕市场形势变化后的资产评估、在新公司所占股权比重等问题，双方曾进行了长达4年的协商，显现出两家公司在合并过程中存在诸多的问题。企业文化差异，在很大程度上会对企业决策产生重要影响。

　　但是，企业文化融合，也并非没有基础。JMU成立时，新的领导层反复强调，“从今天开始，我们就不再是万国造船或IHIMU的员工，而是JMU的员工，这是把JMU做强、做大的关键。”还有一点值得指出的是，万国造船10年前就经历过类似合并，而IHIMU也同样是由不同企业合并而来，换言之，JMU是由合并的企业再次合并而成，这已经为企业文化融合奠定了基础。

　　JMU中长期发展计划及2013年重点

　　根据JMU的中长期发展计划，至2017年公司将实现5000亿日元的年销售额。其中，商船接近3000亿日元，军船接近1000亿日元，工程/全寿期服务业务500亿日元，海工业务为500～1000亿日元。同时，公司还将维持5%以上的营业利润率，建立符合世界顶级造船企业的盈利目标。

　　从中长期发展考虑，JMU决定进军海工市场。但就目前而言，公司认为在财务实力、研发准备以及工程能力方面都还不够充分。为此，将继续收集海工项目信息，加强在海工领域的研发。

　　2013年年初，JMU已经与IHI集团以及日本钻井公司（JDC）签订协议，联合承担深海半潜钻探设备的设计工作。此外，JMU还参与了政府支持项目，正在进行福岛海岸风力发电项目可行性验证试验，并启动了“海上物流中心”研究项目。今后，JMU计划把最新研究成果用于巴西开拓市场。

　　JMU认为，工程能力是其进入海工市场的决定性因素。为此，在提高海工相关产品的研发/设计能力同时，公司还将研究如何建造更多类型的海工产品，并制定海工项目实施方案。

　　目前，JMU对工程业务和全寿期服务业务的增长寄予非常高的期望。之前，IHIMU的工程业务销售额已经达到100亿日元。今后，JMU工程部门的目标是达到年销售额500亿日元。

　　合并增加了JMU的技术资源，也为其工程业务增长带来更多的发展机遇。就工程业务而言，JMU的发展重点包括与绝热型SPB 液舱技术相关的天然气工程、电动近海船舶等特种船业务，以及在海外特别是巴西南大西洋船厂的咨询与服务。与此同时，全寿期服务业是JMU的另一项核心业务，主要包括对在运营船舶进行维修和保养、安装压载水处理系统等。

　　2013财年，JMU的重点是恢复盈利。为此，公司将发挥整合效应，提高每一种船型的竞争力。具体措施方面，将通过削减固定成本提高收益水平，推进内部协作来进一步提高生产效率和降低采购成本。鉴于市场低迷，除减少设备投资和研发支出外，还将把船厂运营水平较最大产能时削减10%～15%。

　　自万国造船与IHIMU 2008年年初开始进行合并谈判，到2013年年1月正式成立新公司JMU，共历时5年。期间，谈判多次中断甚至几近破裂，但最终两家公司实现了合并，并且开始进一步的融合。随着造船能力、研发和技术水平的提升，JMU的综合实力将显著增强。未来，JMU有望将成为日本造船界新的领军者。

(来源：中国船舶报)