7月9日，《财富》杂志面向全球同步发布了2012年世界500强企业名单，中国机械工业集团有限公司(国机集团)以298.46亿美元的营业收入继去年之后再次入选，位列第367位，比上年提高68位。

　　作为中国机械工业的引领者，国机集团多年来坚持以科学发展为主题，以加快企业转型为主线，持续实施结构调整，大力推进自主创新，经营模式取得重大转变，在大型高端装备研制、节能减排等方面取得了一系列科研成果，不断推动中国机械工业迈向世界一流。

　　整合重组

　　开拓竞争优势领域

　　1997年，原机械工业部以其部属26家工贸公司为成员组建了国机集团;1998年，机械部撤销，其所属70多家工贸公司、科研院所、勘察设计单位进入国机集团，其中不少企业有着50年的发展历史。成立之初的国机集团，摊子大而散，集团缺乏控制力。

　　2001年，38岁的任洪斌任国机集团总裁。面对种种挑战，他认准了一个道理：无论国有企业、私有企业、还是外资企业，“企业”才是主语。只要遵循企业发展规律，不信国有企业搞不好!

　　要发展，如果集团没有控制力，很多想法就很难实现。必须收紧拳头才能对外出击。国机集团对总部组织机构重新设置，实行竞争上岗，并把重要子公司的一把手职位拿出来在全社会公开竞聘。“人的问题”解决了，接下来是“钱的问题”。集团用收取资本收益金的方式代替原来收取管理费的办法，明确集团和子企业的“产权关系”，树立“国家投资应有收益”的观念。收上来的资本收益用作全局性、长远性的重要布局。集团还开创性地提出“非实体经营”的业务模式：即发挥国机集团整体优势，利用国机集团的品牌和其他无形资产，承揽国内外大型综合性业务，并组织所属企业共同实施。这一模式的推行，带动下属企业解决单个企业解决不了的问题，实现了共同发展。

　　“集团里有很多优质企业，每一家都身怀绝技。关键是梳理好、整合好。”任洪斌说。以“完善产业链条”为目标，按照“内整外引并举”的策略，促进资源向高效益领域——优势业务、优势企业和优秀经营者流动与集中。国机集团的资源整合不是简单地合并同类项，而是根据企业发展有进有退、有所为有所不为。从调整初期确定的“一体两翼”，即以工程承包为主体，以科研开发和国内外贸易为两翼的发展格局，到明确“三大主业”，即机械装备制造与研发、工程承包、贸易服务，围绕装备制造业和现代制造服务业两大领域培育核心竞争优势，使曾经庞杂的业务布局渐渐清晰。

　　收紧拳头的同时，国机集团积极通过并购重组壮大实力。10年来，国机集团对内整合涉及50多家子企业，资产超过300亿元。对外重组11家中央企业，4家地方企业。重组后的企业都获得了更快发展。

　　无论外部并购，还是内部重组，国机集团以发展生产力为目的，合理配置资源，理顺生产关系，并推进产业链上下游、供应链各环节的相互协同与支撑，沿产业链方向推动资源向关键环节和高端布局。“我们欢迎‘更多优秀’的企业，而不是‘更多’企业加入国机集团。为此，我们也委婉拒绝了部分企业想要加入的愿望。国机集团的重组不是只为了增添一个加数，扩大社会影响力，我们重组的目的是，能够成为国机集团产业链完整发展的有益补充，而国机集团也有能力让重组企业发展得更好、更快。”任洪斌说。

　　随着集团的发展，海外并购日益增多。2011年，国机集团的海外并购中，有两个项目格外引人注目。一个是其下属的中国一拖集团并购法国老牌农机制造企业MCC，搭建其在欧洲的制造平台。一个是其下属的中工国际收购加拿大普康公司60%的股权，进入了北美市场。“中国企业发展到一定阶段，一定会走这条路，去建立跨国公司，进入国际主流市场。”任洪斌说，“我们希望有一天，国机集团的利润一半来自海外资产，这部分资产再造一个国机。”

(来源：中国机械设备网)