也许正是鲁冠球的谨慎，确保了万向集团这些年来在大风大浪中屹立不倒。但是，这放缓的步伐该如何踏出这迷雾重重的征途，对即将面临第二代舵手的万向集团是一个考验
    对万向集团来说，2006年12月18日似乎是这个冬天最为失意的一天。
    这一天，在破产保护的痛苦中煎熬了444天的美国德尔福公司终于明确了归宿，其决定将出售72%的股权给美国一家私人投资集团。这家投资集团是由AppaloosaManagement、CerberusCapitalManagement、美林和瑞银证券联合组成，提出以购买优先股和普通股的形式向
    德尔福注资34亿美元。德尔福表示愿意接受这个报价。
    这是一个令诸多投资者绝望的消息。其中包括众多来自中国的猎手——万向集团、东风股份、上汽集团、福耀玻璃，甚至包括了刚刚与德尔福爆出绯闻关系的潍柴动力。然而，通往收购德尔福零部件业务的大门似乎已经对他们紧闭了。
    由于亏损严重，德尔福2005年10月1日进入破产保护程序，积极寻求新的买家重组。剥离的那些技术含量和附加价值低的业务相继被出售，其中德尔福电子控制以及机械动力系统等资产被瓜分后，其中印度几家汽车零部件公司也并购了德尔福的操控系统资产。随着德尔福处理破产资产接近尾声，包括美国Johnson控制系统公司等在内的众多汽车零部件公司开始谋求介入德尔福重组。
    万向集团是最早对德尔福重组表示出浓厚兴趣的中国公司。万向集团董事局主席鲁冠球2005年12月20日就率先向美国媒体披露——“正在与德尔福就收购其在美部分资产展开谈判”，但鲁冠球清醒地认识到万向集团没有吃独食的能力，“需要联合起来做”。
    万向集团一开始就被渲染成一个捷足先登者，人们的情绪被调拨得高涨。万向钱潮总经理周建群去年9月份接受记者采访时还坚持声称，万向集团与德尔福之间的谈判进展顺利，到年底就会有一个结果。
    随着越来越多中国企业加入追逐德尔福的重组名单中，万向集团越来越疏于与德尔福的名字联系在一起。最终万向集团“起个大早”，却没有赶上晚集。
    就在2006年12月18日当天，鲁冠球也对美国《AutomotiveNews》爆出万向集团的新意向——正在与福特商谈收购境况不佳的零部件企业的业务资产。但福特却对此表示了足够的谨慎——“福特公司愿意与任何对福特公司业务感兴趣的公司谈判”。
    这与德尔福出售股权有着不期的巧合。但是双方都有些暧昧的态度，在更多的人看来，求购福特零部件资产似乎更像是一个万向集团为了保全脸面的举动。
    北美的困惑
    万向集团一度被视为在北美拓展业务最成功的中国企业之一。
    1984年，美国汽车维修市场三大零部件供应商之一舍勒以代工的方式向万向集团定购了3万套万向节总成，万向集团也借助舍勒渠道进入北美市场。舍勒1998年出现严重亏损，而万向集团此时在美国的销售额已经达到3000万美元。两年之后，万向集团与美国LSB公司合作，以42万美元的价格买下舍勒品牌、技术专利以及专用设备。
    而在整车的生产领域，入世5年来，跨国企业、国有企业和民营企业在中国市场都得到不同程度发展，而且产业的空隙几乎已经所剩无几。在三者的联合冲击下，新进入者的资本和技术门槛累计得越来越高。
    2005年7月，万向集团做了一次尝试，出资1.4亿元购得广汽股份3.99%的股份。虽然贵为广汽股份的第二大股东，但是鲁冠球要靠这种方式造整车，这条道路难免更加艰难。入资广汽对于万向集团，最为现实的恐怕还是鲁冠球为自己的产品找到一个良好的合作方以及广汽股份的良好回报。
    虽然万向集团期间也重组了国内一些规模小的零部件企业，但是失去了这两次最重要的机会，对于万向集团来说，也失去了重组国内零部件格局、占据产业优势的最好机会。万向集团经过数年的努力也进入到金融领域，形成了一个产融结合的局面。但是在鲁氏家族的规划中，金融并不是一个产业的规划，而只是作为服务产业的一种工具。
    对于万向集团来说，摆在面前的仍有两条道路：一是继续在产业链上做文章，将产品线延长以及进一步拓展市场份额；二是向整车梦想进发。但二者对于鲁冠球来说，并不是一对矛盾。鲁冠球早就声明了万向集团并不想做“另一个德尔福”，而鲁冠球几乎“天天晚上做梦都在想着造汽车”，这二者只不过是殊途同归。
    这些年来，万向集团一直都坚持在“多元化、产业化、国际化”上做文章。在多元化上，万向集团逐步在农业上形成规模，并且为万向集团提供了稳定的营收，但是这只是一种分散风险的举动，无法成为主业之外的另一条腿，来支撑整个万向集团另外半边天。
    万向集团的主业究竟该去往何方？相信摆在万向集团创始人鲁冠球的面前绝非是一条光明坦途，而前方是不是一条迷途？它通往何方？此刻，或许鲁冠球该给万向集团拿定一个主意了。
    “其实，随着万向集团这些年的规模逐年扩大，万向集团的发展也越来越谨慎，往往在一些大的并购交易和产业方向上显得更加犹豫彷徨。这在更大程度上与鲁冠球的谨慎性格是一脉相承的。”万向集团内部人士告诉记者。
    事实上，对于湘火炬的收购，父子的意见有很大的分歧。对鲁伟鼎来说，收购湘火炬是谋划已久、志在必得的。而鲁冠球认为，对湘火炬的收购已经超过了万向集团承受的能力，按照净资产和投资回报率算，收购价格必须控制在7亿至8亿元。
    “我越深入进去，越感觉到里面的难度大。”鲁冠球后来总结，“其他企业可以搏一搏，但万向集团不是没有事情做，我们的利润多，不用着急走这条路。”
    而从海外归来的鲁冠球之子——鲁伟鼎与其父亲形成鲜明的对比，行事风格与鲁冠球迥然不同。2000年，在最后拍板决定整个集团的经营理念时，鲁冠球提笔将最后两个“资本式运作，国际化经营”改动了一下，改成“资本式经营、国际化运作”。
    2006年12月21日，《新汽车》记者采访鲁伟鼎时，他说“关于收购德尔福的事情，我完全不知道。想了解此事，需要问万向集团”。言语之间，似有抱怨。
    也许正是鲁冠球的谨慎，确保了万向集团在这些年来的大风大浪中屹立不倒。但是，这放缓的步伐该如何踏出这迷雾重重的征途，对即将面临第二代创始人的万向集团是一个考验。

(来源：互联网)